在设计人才盘点模式的伊始，通常会以如下问题作为切入点。
1.公司为什么要进行人才盘点? 是为了在短期快速摸清情况，还是建立长期的用人机制？
2.本次盘点的利益相关者是谁? 是否需要业务管理者参加?
3.如果业务管理者参加盘点会，他们的人才评价能力能否满足盘点的需要?是否需要外界手段进行支持?
企业要综合考虑盘点技术、组织文化、内部政治关系等因素，选择与组织发展阶段匹配的人才盘点模式。
⑴HR+业务管理者，对组织人才情况进行分析并形成盘点结果。这种盘点模式常使用在线测评工具获取数据，直接将盘点结果进行数据化分析。盘点运营涉及的人际关系相对简单，组织投入的工作量较小。但盘点结果对测评工具的准确度的依赖程度极高;同时由于业务部门没有参与到盘点过程中来，盘点过程的公平性和结果的可靠性存在被质疑的风险。
⑵业务管理+间接评估，以业务部门为主导，由直线上级结合工具的测评结果和被盘点对象的平时表现进行汇报，盘点出的人才与业务的契合度高。同时，在准备盘点的过程中，能够提升业务部门的识人用人和组织管理能力，统一组织内部的用人观，对组织具有战略级意义。这种模式的准备工作量较大，需要在盘点会前对线上级进行多次培训和辅导。
因此，适用于希望打通人才与业务的联系通过人才梯队建设支撑业务发展的组织，且对公司高层的参与度有很高要求。
⑶业务管理者+直接评估。也是由业务部门主导，但组织已经将评价组织和人才的能力进行了内化，因此在盘点过程中不需要或者很少使用评估工具。这种模式通常作为一项常规的业务流程，在承接公司战略解码会的基础上，系统盘点组织和人才情况，是一项战略落地工具。
⑷HR+直接评估要求 HR对业务和人有很深的理解，这种情况不常见，通常存在于规模较小的组织。
以上四种模式既有区别又有联系，需要注意的是，企业的人才盘点模式不是一成不变的，而是一直处于动态演进的过程中。对于一家盘点技术积累不足内部文化保守、派系复杂的企业，一开始便采用模式⑶显然不是一个好的选择有些明智的企业会选择模式⑵作为切入点，借助测评工具和外部机构的力量打造业务管理者识人用人的能力，同时为人才盘点流程化破冰并莫定基础。
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admin
2024/3/4 10:28:33
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