在日常的组织管理实践当中，我们通常是，先制定组织的战略（做什么，不做什么，怎么做，做到何种程度），之后，画出公司整体的组织架构，任免干部，再接下来，根据架构调整授权与流程，完成系统调整，组织运行。
这样看来，似乎是，先有架构，再有流程，架构决定了流程。
这是真的吗？
从架构与流程的内涵来看，架构与流程是组织的一体两面。
架构明确的是组织的职能、分工与任务，通过职责体系将组织最高层与基层员工联系在一起，是组织的垂直管理线路；
流程明确的是组织的价值产出过程，突出横向协同，是组织的横向管理线路。
从实际操作层面来看，做组织调整时，往往是拉通架构与流程一起来看的。
先调整架构后设计流程，往往引起管理的混乱，甚至会因为流程走不下去倒逼架构重新作调整；
只考虑流程，不对权力路线、沟通方式和部门组成等架构问题进行相应的调整，很难保证流程能顺利落地。
所以从这个角度讲，架构决定不了流程，流程也决定不了架构。
那，谁来决定呢？毋庸置疑，是战略，战略决定了架构和流程。
倘若我们将组织比作人体，那么战略就是人的大脑，它决定着我们要做什么；
架构是人体的骨骼及各个器官，它起着支撑人体的作用及实现特定的功能；
流程则是遍布全身的血管和神经，它将各个器官之间进行连接，通过这种连接，维持人体系统的正常运行。
战略的选择会直接影响到组织的内部特征以及架构设计。
成本领先战略是与高强度的集权、严密的控制、标准化的操作程序，以及高效率的组织设计相联系的；
差异化战略，则应采取一种灵活而有弹性的架构，强化横向之间的协调，这类的组织设计，对研究、创造性和创新性的重视，超过了对效率和标准程序的关注。
战略决定了流程的起点与终点。
首先，战略决定了流程的客户。明确客户以及客户需求，是流程运作的起点，而战略直接决定了组织为哪些客户提供产品或服务，提供哪些方面的产品和服务，未来服务达到什么样的目标和要求。
其次，战略控制了流程输出的效果。同一个业务流程，在不同的战略下会有不同的管控要求及侧重点。有些会强调控制，有些会强调快速反应，有些强调成本压缩。
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admin
2021/1/9 16:17:46
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